直至年的今天，美的市值已超亿，美的已然成为了国内家电行业当之无愧的白色巨人。
美的发展史
年5月，筹集元创办了生产塑料瓶盖的“北滘街办塑料生产组”。
年，生产组更名为顺德县北滘公社塑料金属制品厂。
年，更名为顺德北滘公社电器厂，主营业务为生产自主研发电风扇。
年，顺德美的风扇厂诞生。
年，美的家用电器厂进军空调业务，至此美的时代正式揭开帷幕。
年，深交所上市，成为第一家由乡镇企业到上市的公司。
年，年销售额突破亿。
年，创始人何享健退出董事会，职业经理人方洪波正式接手美的。
至今，美的市值已超亿。
巨人的成长历程不仅是为了让我们拍手称赞，华君更是希望大家能从中得到些启发。
纵观美的发展史，有几个尤为关键的点。它们对美的成为行业霸主起着至关重要的作用。
一、伯乐识千里马-关于用人
学以致用，敢于表达。年创始人何享健带时任内刊编辑的方洪波到深圳考察市场，方洪波将其观察到的市场情况进行了整理总结，在适当时机向何享健表达了自己的观点，何享健是否明确表达对方洪波的观点认可我们不得而知，但此次考察结束回到美的后，方洪波便直接接任了广告科科长。
一战成名。年，方洪波带领的美的销售团队，在空调大战中空调销量达90万台，增速超%。同年7月一次活动上，何享健对方洪波说：“我最开心不是挣钱了，是我判断没有错，没有用错人”。
正式交接，大放异彩。年，何享健正式把美的经营权交接到方洪波手中。
针对美的当时销售额增长60%，利润率却只上升了14%的经营现状，方洪波开始了大刀阔斧的改革，出售和主营业务不相关的资产，在主营业务里砍掉超60%的产品，开始了从规模领先到产品领先的转型升级。
二、组织系统激活
1、内忧外患的局势
年是美的关键性的一年，在方洪波上任后，面临着内忧外患的局面。
对内有多年发展导致的组织臃肿；部门之间，甚至是每个事业部之间都有自己独立的系统和数据及流程，这样厚重的部门墙注定了效率低下和集团凝聚力不强。
对外有电商大潮的汹涌；电商行业的兴起正在快速革新着整个消费领域，尤其对于美的这类自建渠道的企业来说，是一次大挑战，更重要的是随着生活水平提高，消费者对于家电产品的要求也越来越高。家电行业面临升级转型的重大难题。
加之各电器品牌的不断涌现，多品类入场，让美的的变革不得不提上日程。
2、统一流程，方便打仗
接过经营权杖的方洪波以“一个美的、一个体系、一个标准”为目标开始了改革，流程、数据、系统在集团层面保持一致，保证了业务主导，流程数据先行。实行“T+3”的产销模式，大幅提升渠道资源、产品流通、内部管理、市场信息等各方面的效率和反应速度。
以美的的洗衣机业务为例，在实行T+3模式之前，库存面积巅峰高达万平方米，实行后逐步降至10万平方米。这些去繁化简的进步，无论是对业务流还是决策流，在效率方面都有了极大提升。
3、数字化工业，产业升级
年开始，美的通过互联网技术将设备连接，收购库卡、东芝等企业，布局产业升级，最终形成了“四横八纵”的赋能制造业升级转型格局。
四横：能力层通过库卡机器人、美的云提供的云基础设施向合作伙伴开放；应用层包括营销、研发、智能制造和管理领域；商业层引入八大矩阵，在模具、智慧物流、智慧楼宇等方面实现商业赋能；产业层通过工业互联网平台联合汽车产业等，打造行业专属工业互联网平台。
八纵：商业层的八个子版块，包括美云智数、安得智联、库卡中国、合康新能、美的暖通与楼宇、美的金融、美的采购中心、美的模具。
4、无论是转变制度还是组织，说到底，转变的还是人-关于员工激活
在《华为组织激活》书中有这么一个观点：对抗熵增的过程是痛苦的。组织是以人为单位构成的，我们必须以开放的心态去接受新事物，知识开放、学习开放、竞争开放、创新开放、人力开放才有可能走出困局,让组织获得新的活力。
引用美的CEO方洪波的话来说：“团队结构不转，思维不转，知识结构不转，能力不转，转型就是空谈。我们所有高管都是在工业时代成长起来的，思维都是硬件思维，美的今天的转型是“由硬到软”的过程，需要大量软件思维。因此，现有的团队，包括我，都需要改造自己的思维认知”。
三、对抗熵增
熵增定律是热力学定律，它指的是热量从高温物体流向低温物体是不可逆的，能量流动做功的过程叫做熵增。当温度达到平衡后，内部不再做功，即是熵死。
华为将这一定律引用到企业管理中，认为当我们任由组织自然发展，最终企业一定会走向消亡，为了对抗熵增，华为开始了多年的管理学习之路，最终形成了现在这个能干能打的庞大队伍。
于美的和华为而言，虽然企业不一样，行业不一样，领导人风格不一样，但他们进行企业改革的本质核心是一样的：对抗熵增。
对抗熵增的方法就是建立适合企业的耗散结构：系统开放+打破平衡
打破系统封闭。
人才开放：美的放弃传统的家族式传承，由职业经理人经营公司；
知识开放：华为不断学习国外先进企业的成熟管理制度，形成华为特色的企业制度文化；
创新开放：不断吸纳新人才，引进新技术，加大研发投入，通过创新驱动技术进步，美的CEO方洪波在某次公开场合说过一段话：制造业拥抱互联网这个方向是没有错的，我也在这么做，但是只拥抱互联网解决不了制造业发展的核心问题，只有技术创新才是推动制造业发展的核心关键。
因为熵增是在一个封闭的系统里进行发展的，要对抗熵增，就必须打破组织的封闭性，列举但不限于人才引进、技术合作、业务合作、知识共创、制度学习等等方式。通过不断与外界进行能量和物质的交换，不断吸取能量来对抗熵增。
打破内部平衡。
无论是美的还是华为，都非常重视对企业做出重要贡献的员工，从收入、股份、晋升等方面向贡献者倾斜，充分调动员工积极性。从而实现打破内部平衡的目的。进而激发整个组织的活力。多劳者多得，而不是吃大锅饭。
用华为的话来说就是“不让雷锋吃亏”,通过薪酬标准、考核激励、股权分红、晋升通道、淘汰制度等方法打破内部平衡，谁为企业做的贡献大，谁就应该在薪酬、奖金、股票分配上得到的更多，在培训、晋升的机会上优先。一方面来说这是对贡献者和奋斗者的尊重和重视，另一方面来说，这十分利于让更多的普通工作者向奋斗者与贡献者看齐，形成一个良性循环，最终激活整个组织的活力。
事实证明，通过系统开放+打破平衡的方式，打破原有封闭均衡的模式，让企业从内到外都真正的流动起来，自发的流动起来，形成战斗力强悍的企业队伍。
能打仗，且能打胜仗，这就是组织激活的魅力和作用所在。
《华为组织激活》围绕组织激活这一话题，从鲶鱼效应、熵增定律等理论思想展开，阐述了组织激活的底层逻辑，系统的对华为组织激活进行全面深入的总结和分析，揭示华为持续激发组织活力、增强组织能力、提高组织绩效的关键驱动机制，破译华为成功背后的核心密码。
给更多希望从小到大，由弱到强的中国企业经营管理者启发与借鉴。
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